Adolfo Prieto es profesor de Emprendimiento en la Universidad Georgia State y tiene un amplio bagaje en esta área. Es consultor para pequeños negocios y forma parte del equipo que desarrolla en Urban League of Greater Atlanta los programas de emprendimiento dictados en español a Startups y compañías hispanas en Estados Unidos.

Adolfo, ¿Qué tan importante es el liderazgo cuando hablamos de emprendimiento?

Es fundamental, no hay emprendimiento sin liderazgo. Puedes tener grandes ideas, pero si no sabes dirigirlas nunca llegarás lejos. No es tan sencillo como tener una idea, montar un negocio porque tienes dinero, contratas gente y ya. Tienes que aprender cómo tratar a la gente y ese arte no se adquiere de un día para otro. Siempre pregunto a mis
estudiantes cuál es la manera correctade tratar a las personas. Y luego de escuchar las típicas respuestas políticamente correctas, como “con respeto”, “como quisiera que me trataran a mí”, concluimos que debe ser como esas personas quieren que las traten. Lo otro es una gran mentira. Y ésta es una de las principales habilidades que debe desarrollar: tomarse el tiempo para entender a quienes tiene a su alrededor, sus necesidades y aspiraciones. Los grandes líderes no se reconocen por su personalidad impositiva, intimidando y asustando a todos, sino por el respeto y la admiración que despiertan. Y eso inspira a su equipo a ir más allá, dar la milla extra como decimos aquí,
porque ese esfuerzo será valorado. En el mundo del emprendimiento siempre debemos recordar que más allá del dinero y los procedimientos, el factor humano es increíblemente importante. Comienza conociéndote a ti mismo: tu personalidad define el tipo de líder que puedes llegar a ser. Y te guiará al momento de escoger – asertadamente- a quienes incorpores a tu equipo. Recuerda: tienen que complementarse, lo que a uno le falta el otro lo trae al terreno. Una sola persona no puede llegar lejos, pero con su equipo sí.

¿Cómo hacer para que, como dicen coloquialmente, los humos no se le suban a la cabeza y pasen a creerse indispensables?

Por encima de todo, cualquier líder debe ser humilde y entender que no todas las buenas ideas son exclusivamente las suyas. Tiene a todo un equipo detrás al cual debe darle la oportunidad de proponer, de sentir que son escuchados y atribuirles el debido crédito. Si no lo hace le mata la moral a su equipo, lo destruye. Tiene que asumir todas las responsabilidades, aunque no sean directamente suyas. Asumir los errores y atribuirle los éxitos al trabajo colectivo. Y así tu gente lo dará el todo por el todo, pasará una pared por ti. No se trata de ser complaciente y permisivo, es crear un ambiente en donde se sienta que existe la libertad de asumir riesgos sin temor a las represalias. Steve Jobs dijo: “no tiene sentido contratar a personas inteligentes para decirles qué deben hacer; los contratas para que sean ellos quienes te digan qué hacer”. Acostúmbralos a ser proactivos, a traer los problemas ya con la solución. Y para eso es fundamental que exista un puente comunicante. Tu actitud es clave: aquí no hay espacio para la arrogancia. Cometes un error y aprendes, pero si ocurre una y otra vez no es experiencia, es terquedad. Y ¿sabes? ser emprendedor no es para todo el mundo. Si no puedes manejar el rechazo entonces el emprendimiento no es para ti. Al emprendedor nato no le importa cuántas veces le van a decir no, porque sabe que falta menos para escuchar un sí.

Imagino que así como los seres humanos evolucionamos, los líderes crecen, corrigen y re direccionan. Algo así como quemar etapas, ¿o estoy siendo muy cándida?

Yo digo que hay tres niveles de emprendimiento y desarrollo profesional y no siempre los alcanzamos todos. Es como una jerarquía psicológica del líder: la primera etapa es la del “yo, yo, yo”. Estamos abriendo nuestras alas y
creemos que podemos solos contra el mundo. Mucha gente se siente extremadamente cómoda y se queda allí. Luego pasamos a la etapa del “nosotros”: Sé que puedo solo, pero me aburrí de hacerlo así. ¿Será que puedo manejar un equipo y convertirlo en el mejor? Es un reto personal y hay quienes inmediatamente se dan cuenta de que encabezar un equipo no es lo suyo y prefieren volver al trabajo individual. La tercera etapa es aún más desafiante: pudiste solo, manejaste un equipo y ya no tienes más nada que probar. Ahora quieres guiar a otros a través de tu experiencia, para que brillen con la misma luz que brillaste tú. Te conviertes en un mentor, pasas a ser el director detrás del telón.

Adolfo, ¿Cómo ves el liderazgo a futuro, especialmente en el terreno de los emprendedores?

Siempre ha existido una brecha entre una generación y la siguiente, pero yo creo que la actual es mucho más amplia. En el mercado laboral vemos dos filosofías muy contrastantes: por un lado estamos nosotros, la generación
x, que seguimos siendo altamente productivos, nos hemos adaptado a las innovaciones tecnológicas y nos mueven valores como trabajar con humildad y entrega, mantener un ambiente cordial y respetuoso en nuestro ambiente laboral, entendiendo a la interacción social como un elemento clave dentro de cualquier empresa. Pero la nueva
generación - yo la llamo la texting generation- no entiende de liderazgo, pues está más interesada en ser influencers o youtubers que en una verdadera interacción social con su entorno. Hacen maravillas con las redes sociales, pero no son capaces de hablarle a un público de 50 personas. No valoran representar correctamente a su empresa en un evento, lograr los mejores contratos y no tener miedo de estrechar firmemente la mano mientras te miran a los ojos. Y eso está conduciendo a la pérdida del factor humano.

Y qué pasa dentro de las empresas, ¿hay un cambio en su concepción del liderazgo?

La cultura corporativa está cambiando: la continuidad laboral es cada vez más escasa, así como la lealtad entre empleador y trabajador. Hay una gran rotación dentro de las corporaciones y crecer dentro de ellas hasta jubilarse ya no es posible. La interacción personal fue reemplazada por los correos electrónicos, las reuniones virtuales y es frecuentes que, entre los mismos miembros de un equipo no se conozcan. Y no pasa nada, las empresas siguen funcionando. Esta dinámica, para las pequeñas empresas o emprendimientos es una ventaja: su estructura les permite ser más flexibles para moverse entre dos aguas, manteniendo ese ambiente familiar donde todos trabajan y colocarse diferentes sombreros de acuerdo a las circunstancias. Una flexibilidad que las grandes compañías ya no están en capacidad de ofrecer.